Page 83 - Interno komuniciranje v globalnem projektnem timu

Narodna kultura 4.1
enakost, dobro počutje in kakovost življenja. Značilno je tudi, da se
izogibajo negotovosti. Projektni management v Braziliji obravnavajo
bolj neformalno kot pa sistematično (Rodrigues in Sbragia 2013).

Posebnosti japonske kulture
Japonci so zvesti svojemu delovnemu slogu, ne hitijo in stremijo k na-
tančnemu oblikovanju sporočil (Marković, Krumov in Nikitović 2014).
Medtem ko je npr. na Japonskem cilj komuniciranja doseganje soglasja
in spodbujanje harmonije, je v ZDA to dokazovanje lastne zgovornosti.
V nasprotju s sodelujočim, vljudnim in spravljivim načinom komunici-
ranja Japoncev so v ZDA pogosto tekmovalni, neposredni in usmerjeni
k bistvu (Ferraro 1998). Japonci so običajno zelo vljudni in osredoto-
čeni na ohranjanje harmonije, tako v diskusiji kot na splošno. Ni v nji-
hovi navadi, da bi neposredno povedali, kar si mislijo. Če sogovornik
odkrito pove svoje mnenje, to lahko razumejo kot nevljudno ali celo
avtoritativno. Na Japonskem to namreč počno le managerji, pa še to
občasno (Henry 2019; Ferraro 1998). Za japonsko delovno kulturo so
značilna stabilna, pogosto celo doživljenjska delovna razmerja, ki jih ni
lahko spremeniti. Vendar pa v zadnjem času celo tam delovna razmerja
postajajo prilagodljivejša (Orr idr. 2011).

Posebnosti nemške kulture
Nemci imajo radi neposredno in odprto komuniciranje (Huang in
Chung 2014; Henry 2019) ter običajno radi vnaprej podrobno načrtu-
jejo celoten kompleksen koncept projekta. Ko vsi udeleženci sprejmejo
načrt, se projekta lotijo metodološko. Vsakdo natančno ve, kaj mora
storiti, in deluje samostojno. Načrt jemljejo zelo resno in ga podrobno
spremljajo, spremembe niso dobrodošle. Med redkimi upravičenimi
vzroki za spremembe so težave s kakovostjo. Nemška delovna filozo-
fija je: »Počni pravo stvar od začetka in si prihrani težave na koncu« 8
(Huang 2016). Nemci radi neposredno povedo, kar mislijo, in enako
pričakujejo tudi od drugih (Henry 2019; Huang in Chung 2014). Če
sogovornik v diskusiji ne govori odkrito, četudi morda zaradi drugih
vzrokov, kot so npr. kulturne razlike, to včasih napačno dojemajo kot
pomanjkanje znanja (Henry 2019). Eriksson idr. (2002) v raziskavi ugo-
tavljajo, da so finski projektni vodje odlašali z reševanjem vse večjih
težav, ki so jih imeli znotraj projektnega tima, vse do točke, ko je so-

8
Orig. »Do the right thing from the start and it saves you trouble in the end.«

83