Page 81 - Interno komuniciranje v globalnem projektnem timu

Narodna kultura 4.1
Koncept družinske zavesti oz. guanxi ima številne negativne vplive
na projektni management. Dolgoročna usmerjenost ni v skladu z za-
časno naravo projektov in projektnih timov. Vrednotenje ljudi po tem
konceptu ni v skladu z vrednotenjem projektnega managementa, kjer
je glavno merilo uspešnost. Člani družine so homogeni, medtem ko
so projektni timi običajno zelo raznoliki. Za družino je značilna stro-
ga hierarhija, z močno pozicijo vodje, medtem ko je pri projektnem
managementu hierarhija ohlapnejša in ima vsakdo svojo pomembno
vlogo v timu (Wang in Liu 2007). Talentiranim posameznikom, ki ni-
majo družinskih ali sorodstvenih vezi z lastnikom organizacije, je pod
vplivom teh kulturnih značilnosti v slednji težko delovati (Li, Lam in
Fu 2000).
Projektni management je osredotočen na naloge in ne na hierarhijo.
Osredotoča se na zaključevanje zadanih nalog preko skupnih prizade-
vanj, pri čemer ga nič ne sme zmotiti (Andersen 2003). Zaradi stroge
hierarhije in velike razdalje v moči so Kitajci bolj usmerjeni v hierar-
hijo kot na naloge. V tradicionalni kitajski kulturi bodo ljudje tako
raje osrečili nadrejenega kot pa zaključili nalogo (Wang in Liu 2007).
Lahko bi rekli, da je stroga kitajska hierarhija največja kulturna ovira,
ki kitajskim organizacijam preprečuje, da bi uporabljale matrično or-
ganizacijsko obliko, na kateri temeljijo številne projektno usmerjene
organizacije v zahodnem svetu. Pri tem so ovire pri organizacijah, ki
so v lasti države, izrazitejše kot pri tistih v zasebni lasti (Wang in Liu
2007).
Številna narečja kitajskega jezika so za tujce zelo težavna za učenje,
hkrati pa je znanje tujih jezikov med lokalno populacijo omejeno (Ghe-
mawat 2001). Poleg jezikovnih težav komuniciranje s tujimi, posebej z
zahodnimi poslovnimi partnerji ovira tipičen zahodni način neposre-
dnega razpravljanja o težavah, ki kitajskim sogovornikom ne ustreza.
Neprijetna, neposredna vprašanja in vztrajanje pri strogem poročanju,
značilni za zahodni svet, niso pogodu Kitajcem, ki pogosto del infor-
macij raje zadržijo zase, kar jim dopušča več manevrskega prostora
(Huang in Chung 2014). Dobro razvita kitajska poslovna kultura, ki
temelji na oseb nih odnosih in jo pogosto povzemajo s pojmom guanxi,
ustvarja ovire za ekonomsko izmenjavo z zahodnim svetom, ki se bolj
osredotoča na transakcije kot na odnose (Ghemawat 2001).
V splošnem so največje kulturne ovire pri sodelovanju s Kitajci nji-
hove tradicionalne vrednote in prepričanja, kot so stroga hierarhija,
družinska zavest in usmerjenost k nadrejenim (Wang in Liu 2007). Po

81