Page 87 - Interno komuniciranje v globalnem projektnem timu

Organizacijska kultura 4.2
V kulturi hierarhije organizacija predstavlja strukturirano in for-
malizirano okolje. V tej kulturi mora biti vsaka dejavnost zaposlenih
predpisana (Cameron in Quinn 1999, 38). Značilna je predvsem za več-
je organizacije. Vodje imajo v tovrstnih organizacijah predvsem uskla-
jevalno in organizatorsko vlogo. Kultura adhokracije goji vrednote
samo iniciativnosti in ustvarjalnosti zaposlenih. Velik poudarek je na
njihovi samostojnosti. Pravila v tovrstnih organizacijah so ohlapna in
se s časom spreminjajo. Vodje imajo predvsem inovatorsko vlogo. Kul-
tura klana spodbuja prijazno delovno okolje, podobno veliki družini.
Pripadnost in tradicija sta pomembni vrednoti tovrstnih organizacij.
Zanje je značilna velika zavzetost zaposlenih. Vodje imajo do njih izra-
zit mentorski odnos.
Pri kulturi trga so organizacije izrazito tekmovalno in rezultatsko
usmerjene, kar se odraža tudi v tekmovalnosti zaposlenih. Predvsem
se usmerja v trg in kupce na njem (Cameron in Quinn 1999, 39). Vodje
so zelo zahtevni in tekmovalni. Klan je tako edina kulturna usmeritev,
ki jo povezujemo z višjo zaznano uspešnostjo projekta in s poslovno
uspešnostjo; hkrati ta kulturna usmeritev ne vpliva na zrelost pro-
jektnega managementa. Hulya J. Yazici (2006) v raziskavi ugotavlja,
da lahko organizacije s kulturo klana projekte zaključijo pravočasno,
znotraj pred videnih sredstev in pričakovanj, poleg tega pa z večjim
pričako vanim zadovoljstvom tima. Slednje pomeni, da večja opolno-
močenost in vklju čenost, več timskega dela med funkcijami, več hori-
zontalnega komuniciranja, boljša delovna klima in večje prepoznanje
zaposlenih vplivajo na uspešnost projektov ter konkurenčni položaj
organizacij. Kultura klanov se osredotoča na interno vzdrževanje s pri-
lagodljivostjo, skrbjo za ljudi in z občutkom do kupcev, medtem ko se
kultura trga osredotoča na eks terno pozicioniranje s potrebo po stabil-
nosti in nadzoru (Yazici 2006).
Uspešno sodelovanje temelji na ekonomskih razmerah ter upo-
števanju kulturnih vidikov (Blazevski 2019). Močna in prilagodljiva
organizacij ska kultura, ki je odprta za sveže ideje in sprejema raznoli-
kost, lahko premosti ovire, ki izhajajo iz različnih narodnostnih kultur,
zmanjša pojavnost konfliktov in prispeva k uspešnosti projektnega
tima (Hofstede 1983; Paul in McDaniel 2004; Henttonen in Blomq-
vist 2005; Blazevski 2019). Organizacijska kultura znatno vpliva tako
na uspeh projekta kot na dolgoročno uspešnost organizacije (Yazici
2009). Njeno vzdrževanje je ena glavnih nalog višjega managementa
(Hofstede 1983).

87