Page 45 - Interno komuniciranje v globalnem projektnem timu

Projektni management v sodobnih organizacijah 2.7
razpoložljivega časa za reševanje kompleksnih težav, deljena avtori-
teta in odgovornost ter dejstvo, da lahko ljudje delajo na več temah
hkrati (Stare 2011). Poleg tega matrična struktura organizacij prevetri
klasično hierarhijo, kjer ima vsak zaposleni enega nadrejenega, ki mu
poroča. Tovrstna struktura omogoča prilagodljivost in vključenost, ki
vodi k večji motivaciji in timskemu delu (Zulch 2014a). Hkrati pa je
lahko dvojnost poročanja (»sindrom dveh nadrejenih«) tudi slabost
matrične oblike organizacij. Druge slabosti so še potreba po sodelova-
nju managementa, uravnoteženje moči med funkcijsko in projektno
organizacijo ter konflikt prioritet med različnimi projekti (Dinsmore
1993; Kerzner 2003; Forsberg, Mooz in Cotterman 2005). Azar Izma-
ilov, Azar, Diana Korneva in Artem Kozhemiakin (2016) kot rešitev
predlagajo opolnomočenje projektnih vodij, da lahko ti člane svojih
projektnih timov zaščitijo pred »nujnejšimi« nalogami na drugih pro-
jektih ali nalogah. Višji management mora zaupati projektnim vodjem
(Ramsing 2009). Tudi Benita Zulch (2014b) meni, da opolnomočenje
članov tima privede do boljših rezultatov in tudi do učinkovitejšega ko-
municiranja. Kerzner (2003) matrično organizacijo poskuša pojasniti
z besedami, da ima v njej projektni vodja polno odgovornost za uspeh
projekta, medtem ko imajo funkcijski vodje odgovornost vzdrževanja
tehnične odličnosti projekta. Glavne naloge funkcijskega vodje so tako
zagotavljanje in vzdrževanje enotne tehnične baze ter izmenjava raz-
položljivih informacij med projekti. Poleg tega morajo funkcijski vodje
skrbeti, da so njihovi zaposleni seznanjeni z zadnjimi tehničnimi do-
sežki v industriji.
Za uspešen management globalnih projektov morajo organiza-
cije razumeti sodobno poslovno okolje in različne vpletene kulture
(Anantatmula in Thomas 2010), hkrati pa morajo biti sposobne ne-
nehno izboljševati svoje procese ter inovirati in uvajati spremembe
za vzdrževanje konkurenčne prednosti (Battistuzzo in Piscopo 2015;
Kaur Bagga, Gera in Haque 2022). Gojiti morajo tudi dovzetnejšo kul-
turo in ustrezno podporo managementa, ki prepozna posebno naravo
virtualnih projektnih timov (Zuofa in Ochieng 2017; Azevedo, Jugdev
in Mathur 2022). Ob priznavanju večje avtonomije mednarodnim part-
nerjem in upoštevanju kulturnih razlik lahko management vzpostavi
pravo partnerstvo med udeleženimi organizacijami z močnimi zveza-
mi za komuniciranje, odločanje in prenos tehnologij, ki traja skozi ce-
loten življenjski cikel projekta (Thamhain 2013).

45