Page 44 - Interno komuniciranje v globalnem projektnem timu

2 Projektni management
ni v strogi hierarhiji ali centraliziranih operacijah, temveč v spretno
oblikovanem sistemu managementa z dovolj prilagodljivosti in prik-
rojenosti lokalnemu vodenju, ki dosledno deluje v okviru uveljavljenih
organizacijskih norm in kultur (Thamhain 2012). Management global-
nih projektov se tako lahko izvaja bodisi konsolidirano ali fragmentira-
no (Alami 2016). Pri konsolidiranem procesu vsi razpršeni timi sledijo
enakemu procesu, ki med drugim zajema tudi standardiziran projektni
načrt, strukturo, sinhronizirane dejavnosti in skupne cilje. Nasprotno
pri fragmentiranem izvajanju globalnega projekta vsak razpršeni tim
sledi svojemu lastnemu procesu v izolaciji od drugih timov. Jasno so
zastavljene odvisnosti med cilji posameznih razpršenih timov, ki se
medsebojno periodično obveščajo o poteku svojega dela.
Kompleksne mednarodne tehnološko podprte projekte je moč us-
pešno izpeljati zgolj v ustreznem organizacijskem okolju (Thamhain
2013; Fossum idr. 2019; El Khatib idr. 2022). Tradicionalne, hierarhične
organizacijske strukture ne promovirajo ustrezne prakse komunicira-
nja, ki je potrebna za uspeh v sodobnem okolju (Hauck idr. 2004, 147).
Projektni timi morajo zagotavljati dostopnost informacij vsem organi-
zacijskim ravnem, pri čemer organizacijska hierarhija ne sme biti ovira
(Eriksson idr. 2002; Lee-Kelley in Sankey 2008). Organizacije sodobne
potrebe in izzive projektnega managementa naslavljajo tudi s prila-
goditvami organizacijske strukture; tako se poleg klasične funkcijske
oblike organigramov v sodobnih organizacijah pojavljajo še druge hie-
rarhične strukture, kjer je treba v kontekstu projektov posebno izpo-
staviti matrično in projektno. Navedene oblike se razlikujejo predvsem
v avtoriteti projektnega vodje oz. v hierarhičnem odnosu med projek-
tnim vodjem in funkcijskimi vodji (Stare 2011). Pri funkcijski obliki
organizacij imajo tako funkcijski vodje polno formalno avtoriteto nad
člani projektnega tima. V matričnih organizacijah je koncept hierarhije
nekoliko drugačen; medtem ko imajo funkcijski vodje še vedno pre-
težno formalno avtoriteto, imajo tudi projektni vodje delno, pogosto
neformalno avtoriteto nad člani projektnega tima. Običajno avtoriteta
funkcijskega vodje pri tej obliki organizacije prevlada nad pogosto ne-
formalno avtoriteto projektnega vodje. V projektnih organizacijah pa
ima projektni vodja polno formalno avtoriteto nad člani projektnega
tima. Organigram tovrstnih organizacij je torej osnovan po strukturi
projektov, ne oddelkov (San Cristóbal, Fernández in Díaz 2018). Pred-
nosti matričnih oblik organizacij so neposrednejši stik med različni-
mi disciplinami, možnost vzpostavitve močnih tehničnih osnov, več

44