Page 39 - Interno komuniciranje v globalnem projektnem timu

Management globalnih projektov 2.6
njem pri uspešnosti projekta, čemur se pridružujejo Kalyvas (2009) ter
Cristina B. Gibson in Susan G. Cohen (2003). Komunikacijski procesi
so temeljni mehanizmi za vzpostavljanje zaupanja (Gibson in Cohen
2003). Wu idr. (2017) pripravljenost za komuniciranje in pogostost
formalnega komuniciranja vidijo kot pozitivne dejavnike uspešnosti,
medtem ko neformalno komuniciranje na uspešnost vpliva negativ-
no. Nathalia Juca Monteiro idr. (2023) sicer, nasprotno, ugotavljajo,
da tudi neformalno komuniciranje med člani tima pozitivno prispeva
k uspešnosti projekta, in tako zagovarjajo vzpostavitev orodij za ne-
formalno komuniciranje. Z vzpostavitvijo formalnega mehanizma za
komuniciranje lahko projektni timi izkoristijo pozitiven vpliv delovnih
konfliktov, hkrati pa ublažijo negativen vpliv medosebnih konfliktov
(Wu idr. 2017).

2.6 Management globalnih projektov 2.6
Večina globalnih projektov je kompleksnejših od tradicionalnih (Eriks-
son idr. 2002; Binder 2007, 1; Ainamo idr. 2010; Aarseth, Rolstadås in
Andersen 2013; Battistuzzo in Piscopo 2015). Projektna metodologija
kot nabor znanj je zasnovana na predpostavki, da se projekti izvajajo
v timih, ki delujejo na isti lokaciji (v nadaljevanju: kolociranih timih)
(Alami 2016). Tovrsten standardiziran, v naloge usmerjen pristop je
mogoč pri tradicionalnih projektih, ki se izvajajo v matični državi or-
ganizacije, kjer so okoliščine, kot so zakonodaja, oblast in industrija,
poznane (McKay, Marshall in Grainger 2014). Številni raziskovalci to
predpostavko kritizirajo, saj današnje kompleksno in dinamično po-
slovno okolje zahteva veliko interaktivnejše koncepte managementa,
ki se lahko kosajo s kompleksnim naborom medsebojno povezanih,
nelinearnih in velikokrat težko opredeljivih procesov. Projektni ma-
nagement je postal bolj sofisticiran in se močno zanaša na skupinsko
interakcijo, deljenje moči ter virov, individualno odgovornost, preda-
nost, samousmerjanje in nadzor (Thamhain 2013). Vodenje globalnih
projektov z uporabo tradicionalnih pristopov je namreč težko ali celo
nemogoče (Ahuja, Yang in Shankar 2010; Hosseini idr. 2013; Aarseth,
Rolstadås in Andersen 2013; Alami 2016; Kerzner 2022, 5; Büll, Palko-
vits-Rauter in Szabo 2019) in terja drugačen pristop, načrtovanje ter
dodatna znanja v primerjavi s tradicionalnimi projekti (Aarseth, Ro-
lstadås in Andersen 2013; Collyer 2016; Gallego, Ortiz-Marcos in Ro-
mero Ruiz 2021), torej drugačen projektni management (Orr idr. 2011;
Büll, Palkovits-Rauter in Szabo 2019; Kerzner 2022, 5).

39