Page 34 - Interno komuniciranje v globalnem projektnem timu

2 Projektni management
nologije, specifične industrije in okolja, v katerem deluje. Donosnost
naložb je sicer najobičajnejše merilo za ocenjevanje investicije v pro-
jektni management. Ključ do te metode je denarno ovrednotenje vsake
enote podatkov, ki jo je moč zbrati in uporabiti za izračun (Fernando
idr. 2018). Glavni cilj projektnega managementa je uspešen zaključek
projekta (Büll, Kay,-Rauter in Szabo 2019).
Rolstadås idr. (2014) uspešnost projekta primerjajo s poslovnimi cilji,
medtem ko uspešnost projektnega managementa primerjajo s cilji pro-
jekta. Uspešnost projektnega managementa predstavlja interno me-
rilo učinkovitosti, medtem ko uspešnost projekta obravnava njegovo
eksterno učinkovitost (Creasy in Anantatmula 2013). Zwikael (2009, 96)
ter Jetu, Riedl in Roithmayr (2011) uspešnost projektnega managemen-
ta vidijo kot podkategorijo uspešnosti projekta. Tako uspešnost projek-
ta razdelijo na dve komponenti – uspešnost projektnega managementa
in uspešnost produkta. Lahko bi sklepali, da se uspešnost projektnega
managementa in uspešnost projekta medsebojno pogojujeta, vendar ni
tako. Projekt se sicer lahko zaključi neuspešno kljub uspešnemu projek-
tnemu managementu in se, obratno, kljub neuspešnemu projektnemu
managementu lahko zaključi tudi uspešno (Rolstadås idr. 2014; Gray in
Ulbrich 2017; Radujković in Sjekavica 2017), vendar pa med uspešnostjo
projektnega managementa in uspešnostjo projekta obstaja izrazito po-
zitivna zveza. Tako se uspešnost projektnega managementa obravnava
kot element uspešnosti projekta (Radujković in Sjekavica 2017).
Tradicionalni dejavniki uspešnosti so bili s perspektive projektnega
tima usmerjeni predvsem interno, medtem ko se sodobni dejavniki us-
pešnosti osredotočajo na vlogo globalnega managementa in človeških
vidikov managementa (Fossum idr. 2019). Shopee Dubé in Jacqueline
Katane (2017) učinkovitost projektnega tima opredelita kot doseganje
jasno zastavljenih ciljev. Učinkovitost je dosežena, ko so v okviru do-
govorjenih časovnih rokov doseženi ali preseženi zahtevani standardi
kakovosti, ko izbrani delovni procesi tima omogočajo dobro sodelo-
vanje, ko je omogočena individualna rast članov tima in je prisotno
zadovoljstvo tima. Orr idr. (2011) poleg meril železnega trikotnika in
merjenja strateških rezultatov, kot so bruto marža, čisti dobiček in do-
nosnost kapitala, predlagajo naslednja dodatna merila:
• prednost sodelovanja – optimalno izkoriščanje globalnih strate-
ških partnerstev,

34