Page 28 - Interno komuniciranje v globalnem projektnem timu

2 Projektni management
tivnost, konkurenčnost in izboljšano servisiranje naročnika projekta.
Hkrati virtualni projektni timi tudi zmanjšujejo okoljski odtis organi-
zacij (Quisenberry 2018). Nenazadnje je zaradi njihove prilagodljivosti
tudi usklajevanje osebnih okoliščin članov tima manj okorno (Zuofa in
Ochieng 2017).
Shu Z. Schiller in Munir Mandviwalla (2007) pojasnita, da interak-
cija članov virtualnega projektnega tima poteka preko neodvisnih na-
log, ki sledijo skupnemu namenu. Virtualni projektni timi so pogosto
osnovani z ohlapnim oz. prilagodljivim članstvom; tako se specifični
eksperti poljubno dodajajo ali odvzemajo iz tima glede na spremembe
nalog (Martins, Gilson in Maynard 2004; Powell, Piccoli in Ives 2004).
Cristina B. Gibson in Susan G. Cohen (2003) navajata ključne elemente
oblikovanja virtualnih projektnih timov, ki so:

• družbena struktura,
• deljenje informacij in
• vodenje.

Odsotnost oz. omejena količina osebnega komuniciranja botruje
težjemu vzpostavljanju vodenja v virtualnih projektnih timih. Večino
komuniciranja v virtualnih timih namreč predstavlja pisno komunici-
ranje, npr. elektronska pošta. Virtualni projektni timi so v primerjavi
s tradicionalnimi običajno manj družbeno osredotočeni in bolj osredo-
točeni na naloge, čeprav se osredotočenost na naloge sčasoma zmanj-
ša. V primerjavi s tradicionalnimi timi so odnosi med člani virtualnih
projektnih timov v splošnem šibkejši (Powell, Piccoli in Ives 2004).
Četudi virtualno komuniciranje pravzaprav soustvarja virtualne pro-
jektne time s tem, ko članom tima omogoča komuniciranje neodvisno
od razdalje in časa, pa torej za člane tima hkrati predstavlja tudi izziv
(Gibson in Cohen 2003). Med številnimi tveganji pri vzpostavljanju
virtualnih projektnih timov je treba izpostaviti nepoznavanje uporabe
tehnoloških orodij, neustreznost virtualnih metod dela za konkretno
nalogo in psihološko nepripravljenost deležnikov na virtualno delo
(Bergiel, Bergiel in Balsmeier 2008). Cristina B. Gibson in Susan G.
Cohen (2003) navajata pet slabosti virtualnih projektnih timov v pri-
merjavi s tradicionalnimi, ki so:

• težave s tehnologijo,
• komunikacijske težave,
• disfunkcionalni konflikti,

28