Page 241 - Interno komuniciranje v globalnem projektnem timu

Organizacija 10.3
k sodelovanju pritegniti sveže, perspektivne kadre in obenem prepre-
čevati fluktuacijo.
Pri tem je treba omeniti tudi skrb organizacije za razvoj zaposle-
nih, ki temelji na kakovostno zastavljenem sistemu internih izobra-
ževanj, pripravniških programov za študente, možnostih dela v tujini
in napredovanja znotraj organizacije ter številnih drugih vzvodih.
Vendar pa smo poleg omenjenih pozitivnih organizacijskih vidikov
zasledili tudi določene možnosti za izboljšave. Takšne so npr. ublaži-
tev razlik med plačnimi sistemi na posameznih lokacijah organizacije
ter pobude za prenovo plačnega sistema predvsem v slovenski enoti
organizacije, ki naj bi predvsem izkušenejše zaposlene bolj pošteno
nagradil za njihovo delo. Organizacija sicer komuniciranju pripisuje
velik pomen, vendar pa se to ne odraža v njenem ključnem procesu
vodenja razvojnih projektov, kjer priprava načrta komuniciranja ni
nikjer omenjena.
Med pomanjkljivostmi smo zaznali tudi slabo definiran proces pre-
nosa znanj med zaposlenimi, ki je pogosto nestrukturiran in neforma-
liziran ter temelji izključno na »dobri volji« posameznih zaposlenih, kar
se sklada z ugotovitvami Muszynske (2017), da večina komunikacij skih
procesov v projektih običajno poteka nenačrtovano, pri čemer jih vo-
dijo trenutne preference posameznikov, ne pa dejanske potrebe, pro-
tokoli in postopki.
Kljub pripadnosti isti krovni organizaciji smo ugotovili, da se orga-
nizacijske kulture njenih posameznih enot nekoliko razlikujejo. Or-
ganizacijsko okolje, v katerem je izbrani projektni tim deloval, je bilo
tako kompleksno, saj je združevalo tako elemente skupne organizacij-
ske kulture izbrane organizacije kot elemente organizacijskih kultur
njenih posameznih enot. Znotraj slovenske enote organizacije smo
opazili tudi pojav oddelčnih kultur, kjer so se zaposleni bolj kot s pripa-
dnostjo organizaciji ali projektnemu timu poistovetili s pripadnostjo
posameznemu oddelku.
Po Kerznerju in Saladisu (2009) bi lahko v primeru izbrane organiza-
cije v tem primeru govorili o kulturi izoliranosti. Menimo, da je pojavu
močnih oddelčnih kultur v veliki meri botrovala skupna lokacija oz.
vsakodnevni oseben stik zaposlenih znotraj posameznih oddelkov. Ne-
gativna plat močnih oddelčnih kultur je bila zaznana povečana tekmo-
valnost med oddelki, kar se je negativno odražalo v uspešnosti komu-
niciranja v izbranem globalnem projektnem timu. Tudi Pinto (2010)
ugotavlja, da lahko organizacijska kultura v kontekstu projektnega

241