Page 215 - Interno komuniciranje v globalnem projektnem timu

Analiza podatkov po kategorijah tematike raziskovalnih vprašanj 9.1
Vsak član osnovnega projektnega tima je bil nadalje odgovoren za
komuniciranje s svojim razširjenim projektnim timom (20. 10. 2020
VS1; 27. 1. 2021 TK1). Tako je komuniciranje med projektnim vodjem
in člani razširjenega projektnega tima vedno potekalo preko člana
osnovnega projektnega tima, ki je bil za posamezen del razširjenega
tima odgovoren. V nujnih primerih je bilo dopustno, da se je projek-
tni vodja tudi neposredno povezal s člani razširjenega projektnega
tima, vendar je v teh primerih odgovornega člana osnovnega pro-
jektnega tima o tem nujno seznanil. Podoben dogovor so imeli člani
izbranega globalnega projektnega tima tudi glede komuniciranja z
zunanjimi deležniki. Tako je komuniciranje med projektnim timom
in kupcem vedno potekalo preko prodajnice, medtem ko je tisto med
projektnim timom in dobavitelji vedno potekalo preko projektnega
nabavnika.
V izbranem globalnem projektnem timu so se osebnostne lastnos-
ti članov tima, kot so posameznikova motiviranost, prilagodljivost,
urejenost, samoiniciativnost in sposobnost izražanja, odražale v
številnih vidikih komuniciranja, kot so odzivnost, dolžina sporočil,
slovnična pravilnost, frekvenca sporočanja, izbira komunikacijske-
ga kanala, slog pisanja, jasnost sporočanja in drugi (23. 10. 2020; 27.
1. 2021 TK1; 8. 1. 2021 VS1; 15. 3. 2021 VK2). Njihov prispevek k us-
pešnosti komuniciranja je bil izrazitejši v začetni fazi projekta, ko
so člani spoznavali osebnostne lastnosti drug drugega. Kasneje so
tako osebnostne lastnosti posameznih članov namreč laže upoštevali
pri komuniciranju, kar je dvignilo raven uspešnosti komuniciranja v
timu.
V izbranem globalnem projektnem timu so posamezni člani v dolo-
čenih obdobjih priznali, da se počutijo preobremenjeni (26. 10. 2020
TK1; 27. 10. 2020 VK2; 29. 10. 2020 VK1; 23. 11. 2020 VK2). V skraj-
nih primerih, ko situacija ni bila več vzdržna, je bilo treba v soglasju
z dotič nim članom projektnega tima o preobremenjenosti poročati
njegovemu nadrejenemu, saj je bila ob pomanjkanju formalne avto-
ritete projektnega vodje to edina možnost za njegovo razbremenitev.
Večinoma so za stopnjo obremenitve zaposlenih skrbeli njihovi nepos-
redno nadrejeni v organizaciji, pri čemer so lahko uporabili različna
orodja in metode. Preobremenjenost posameznikov smo zaznali kot
resen dejavnik tveganja, ki poleg zmanjšane uspešnosti komunicira-
nja lahko privede tudi do fluktuacije zaposlenih in celo do zdravstve-
nih težav.

215