Page 214 - Interno komuniciranje v globalnem projektnem timu

9 Analiza podatkov
tem je pomembno tudi, kako dobro zaposleni poznajo delovne proce-
se in razumejo tako lastno vloge v projektnem timu kot vloge drugih
članov tima. Jasnost vlog v projektnem timu se odraža v uspešnosti
komuniciranja, kar smo razbrali tudi iz pisne korespondence izbranega
globalnega projektnega tima.
Ponekod so bile vloge v delovnih procesih organizacije preohlapno
definirane in so dopuščale preveč svobode pri interpretaciji, tako da
so se morali člani izbranega projektnega tima samostojno dogovori-
ti glede delitve dela, kar je od njih zahtevalo dodaten trud in je do-
puščalo možnost nastanka konfliktnih situacij. Nenazadnje analiza
dokumentov kot dejavnik uspešnosti komuniciranja v timu izpostavi
razpoložljivost informacijsko-komunikacijske infrastrukture ter pot-
rebne strojne in programske opreme. Vsi temeljni dokumenti organi-
zacije (MAHLE GmbH 2023a; MAHLE GmbH 2023e; MAHLE GmbHj) in
izbranega globalnega projektnega tima (MAHLE GmbH 2023g; MAHLE
GmbH 2023f) se namreč pojavljajo v elektronski obliki.

Analiza opazovanja z udeležbo
Ob opazovanju z udeležbo smo prav tako identificirali nekatere dejav-
nike uspešnosti, ki so se odrazili pri komuniciranju v izbranem glo-
balnem projektnem timu. Tako smo opazili, da se je primernost izbire
komunikacijskega kanala odražala v (ne)doseganju želenega učinka
sporočila na sprejemnika (29. 10. 2020 VK2; 17. 11. 2020 TK1; 4. 1. 2021
TK1). Pomembnejših vsebin v izbranem timu niso sporočali preko pro-
gramov za takojšnje sporočanje ali družbenih omrežij, temveč je bila
v tovrstnih primerih primernejša raba elektronske pošte ali osebnega
komuniciranja v kombinaciji z elektronsko pošto. Manj formalni ko-
munikacijski kanali, npr. programi za takojšnje sporočanje ali družbe-
na omrežja, so bili v rabi predvsem za neformalno komuniciranje med
člani projektnega tima ali kot alternativa formalnim v nujnih prime-
rih, ko slednjih ni bilo moč uporabiti.
V primeru izbranega globalnega projektnega tima slednji ni imel iz-
delanega načrta komuniciranja, ki bi predvidel izbiro komunikacijskih
kanalov glede na deležnike ali vsebino (22. 10. 2020 VK2). Slednje tako
ni bilo opredeljeno v pisni obliki, temveč je šlo za neformalni dogovor
med člani. Projektni vodja na razvojni lokaciji v Sloveniji je tako lokal-
no usklajeval komuniciranje med člani osnovnega projektnega tima,
medtem ko je na Kitajskem isto počel vodja kitajskega dela projektne-
ga tima (19. 10. 2020 VK1; 13. 11. 2020 VS2; 3. 2. 2021 VK1).

214