Page 202 - Interno komuniciranje v globalnem projektnem timu

9 Analiza podatkov
virtualizacije komuniciranja zaradi odsotnosti fizičnih stikov ne vidijo
kot pravo pot in rešitev vidijo v primernem ravnotežju med virtualnim
ter osebnim komuniciranjem (16. 12. 2020 VK2). Predstavniki starejše
generacije so imeli pri prilagajanju na nov način komuniciranja neko-
liko več težav.
Ključna slabost popolne virtualizacije dela je bila v izbranem global-
nem projektnem timu odsotnost fizičnih stikov med člani, kot ključ-
no prednost pa je treba izpostaviti prilagodljivost opravljanja dela v
smislu neodvisnosti od časa in lokacije. Večina članov je izrazila željo
po vsaj delnem opravljanju dela od doma tudi v prihodnosti, vendar v
obliki neke hibridne rešitve, ki bi vključevala tako delo od doma kot
delo v prostorih organizacije. Pri tem niso bili enotni glede ustrezne-
ga razmerja. Večina je kot optimalno rešitev predvidela dva do tri dni
tedensko v prostorih organizacije in razliko do polnega delovnega te-
dna namenila za delo od doma, seveda pa je to odvisno tudi od vloge
posameznika v projektnem timu. Pri tem je pomembna tudi narava
posameznikovega delovnega mesta. Tako za projektnega vodjo zadoš-
ča, če je v prostorih organizacije enkrat ali dvakrat tedensko, medtem
ko mora biti npr. inženir tehnologije zaradi obveznosti na proizvodni
liniji v prostorih organizacije pogosteje, vsaj dva- do trikrat tedensko
(7. 12. 2020 VK1).
Kljub temu da so bili člani izbranega globalnega projektnega tima z
razpoložljivo IKT v organizaciji večinoma zadovoljni, pa smo pogosto
zaznali pripombe, da je slednja premalo poenotena oz. da vsak posa-
mezen oddelek organizacije »vrtička« nekoliko po svoje (29. 10. 2020
VK2; 19. 11. 2020 VK1). Tako so npr. v oddelku razvoja za obvladovanje
življenjskega cikla produkta uporabljali orodje Siemens Teamcenter, ki
v ostalih oddelkih ni bilo v rabi. Projektni vodja je sicer opravil inter-
no usposabljanje za delo z orodjem, da je lahko v času izvajanja pro-
jekta uporabljal nekatere njegove osnovne funkcije, ostali člani i tima
pa orodja niso uporabljali in tudi niso mogli dostopati do podatkov v
njem.
Podoben primer neenotne rabe orodij v organizaciji je bilo doku-
mentiranje projektov, kjer je večina oddelkov v ta namen uporabljala
enega od mrežnih diskov na strežnikih organizacije, kljub temu da je
organizacija za projekte, ki se izvajajo po razvojnemu procesu, predpi-
sala uporabo orodja EasyDMS (28. 10. 2020 VK2; 11. 11. 2020 VK1). Tako
je bil projektni vodja velikokrat soočen s situacijo, ko je moral ročno
prenašati vsebine drugih članov izbranega globalnega projektnega

202