Page 136 - Interno komuniciranje v globalnem projektnem timu

6 Dejavniki uspešnosti internega komuniciranja
uvajalni načrt novih kadrov v organizacijah vključi srečanje z izkuše-
nim sodelavcem, saj je prenos osebnih izkušenj neprecenljiv. Proces
mentorstva se začne z jasno opredelitvijo ciljev, nadaljuje s perio-
dičnim pregledom dosežkov in zaključi s strukturiranim pregledom
naučenega ter potrebnih naslednjih korakov (Binder 2009).
Vsak globalni projektni tim naj bi imel med člani vsaj nekoga, ki ima
predhodne izkušnje z delom v globalnih projektnih timih in tako lahko
ostalim članom pomaga pri soočanju z razlikami, lahko pa tudi s prik-
rojenimi programi usposabljanja in z organiziranjem teambuildingov z
namenom dviga ozaveščenosti in vživljanja v druge kulture (Lee-Kelley
in Sankey 2008; Wiseman, Hammer in Nishida 1989). Organizacije mo-
rajo članom projektnih timov zagotavljati potrebna usposabljanja, pri
čemer je nujno sodelovanje različnih oddelkov, predvsem kadrovskih
služb in projektnega managementa (Santos idr. 2019; Yazici 2009).
Usposabljanje za delo v globalnih virtualnih timih je dolgotrajen
proces, ki ga je treba v čim večji meri prenesti v obdobje študija, ko
so ljudje običajno najodprtejši za nove stvari. Sposobnost nenehnega
učenja, tako na individualni kot organizacijski stopnji, kot tudi spo-
sobnost sodelovanja postajata metasposobnosti v mrežni ekonomi-
ji, ki temelji na znanju (Henttonen in Blomqvist 2005; Kloppenborg
2015). Z vidika organizacij je pomembno, da člane in vodje timov
ustrezno prepoznajo, podpirajo in nagrajujejo. To je moč doseči pre-
ko nenehnega uspo sabljanja, ki vključuje usposabljanja ob začetku
virtualnih globalnih projektov (Zuofa in Ochieng 2017; Kloppenborg
2015; Yazici 2009). Zaposleni, ki delajo na projektih, se morajo uči-
ti novih veščin in izbolj ševati obstoječe. To je posebej pomembno za
nove člane projektnih timov, saj pomaga vzpostaviti potrebno zaupa-
nje in omogoči učinkovito sodelovanje v timu (Oertig in Buergi 2006;
Binder 2009).
Organizacije morajo nenazadnje poskrbeti, da se znanje zajema in
uporabi v prihodnjih projektih (Kloppenborg 2015; Novais, Gomes in
Batista Romão 2022). Prenos znanj med projekti ni enostaven, saj je
vsak projekt edinstven in poteka v drugačnih razmerah (Huang 2016).
Pomembno je centralizirano dokumentiranje projektne dokumenta-
cije, ki tako lahko služi kot platforma za obvladovanje znanj (Aritz,
Walker in Cardon 2017). Pri komuniciranju ob prenosu znanj med
projekti znotraj organizacij Mainga (2017) kot glavne ovire izpostavi
velik časovni pritisk ob zaključku projekta, ko naj bi bil prenos običaj-
no izveden, preveliko osredotočanje na kratkoročne cilje projekta ter

136