Page 20 - Optimizacija poslovnih in tehnoloških procesov

1 Uvod
V kontekstu malih in srednjih podjetij (angl. small and medium-sized
enterprises – SME) je še vedno prevladoval reaktiven pristop (Kerzner
2011), značilen po čustvenem procesu odločanja in pomanjkanju dolgo-
ročne strategije. SME se niso usmerjala v stalno izboljševanje procesov
(angl. continuous process improvement – CPI) in niso vlagala denarja v
gradnjo trdnih odnosov s strankami, ponudbo vrednosti ter povečanje
ugleda podjetja (Randles in Laasch 2015; Agostini, Nosella in Soranzo
2017; Janeš, Biloslavo in Faganel 2017).
Sistem za merjenje poslovanja je bil zasnovan tako, da je ob finanč-
nih kazalnikih večji poudarek dajal tudi nefinančnim kazalnikom, zna-
nim kot kazalniki operativne uspešnosti in vodilni kazalniki (Venkatra-
man in Ramanujam 1986). Vodilni kazalniki (angl. leading indicators) so
služili kot merila, ki so omogočala napovedovanje prihodnjih dogod-
kov ali trendov. Uporabljali so se za nadzor in ocenjevanje procesov ter
aktivnosti, ki bi lahko imeli korelacijo z bodočimi rezultati. Za razliko
od teh so zaostajajoči kazalniki (angl. lagging indicators) opredeljevali
dogodke, ki so se že zgodili in se uporabljali za merjenje uspešnosti ali
učinkovitosti preteklih aktivnosti. Vodilni kazalniki so bili ključni za
načrtovanje in izvajanje poslovnih strategij, saj so podjetjem omogo-
čali, da so sprejemala proaktivne odločitve in preprečevala težave. Za
merjenje tehnoloških in poslovnih procesov je bil predlagan sistem, ki je
vključeval pet integriranih podsistemov: sistem uspešnosti, stroškovni
sistem, sistem ocenjevanja učinkovitosti, sistem primerjalnih analiz in
sistem načrtovanja (Taticchi in Balachandran 2008; Norton 2012).
Razvoj tega koncepta je zahteval ustvarjanje empiričnega sistema,
ki je bil implementiran kot ekonomsko merljivi kazalniki. Manipu-
lacije s podatki in ad hoc metode so bile označene kot nezadostne,
saj niso zagotavljale jasnega in realnega prikaza stanja (Morrison
1993). Kazalniki so morali biti del sistema merjenja poslovne uspeš-
nosti, ki je vključeval nabor kazalnikov za preoblikovanje strategije v
konkretne cilje in za spremljanje uspešnosti posameznih aktivnosti,
da bi ocenili njihovo korelacijo z želenimi rezultati (Kaplan in Norton
2001; Parmenter 2010; Peljhan idr. 2010). Glavna naloga kazalnikov
je bila zagotoviti, da so zaposleni razumeli svoje vloge v podjetju in
prispevali k njegovemu uspehu (Carder in Ragan 2004). Podjetje je
moralo imeti jasno opredeljene cilje in strategije, kar je omogočalo
sprejemanje ustreznih odločitev na podlagi meritev poslovnih proce-
sov in s tem približevanje izbranim ciljem (Taticchi in Balachandran
2008; Kaplan 2010).

20