Page 91 - Interno komuniciranje v globalnem projektnem timu

Kulturni vidik globalnih projektnih timov 4.3
še razmislil, včasih pa lahko pomeni celo zanikanje (Oertig in Buergi
2006; Hofstede, Hofstede in Minkov 2010; Mohd Yusuf 2012). Poga-
janja med Američani in Japonci so tako lahko zelo otežena, saj ameri-
ško razumevanje besede »da« pomeni jasno pritrditev, medtem ko po
japonski interpretaciji to lahko pomeni zgolj, da je npr. sogovornik
sporočilo slišal ali razumel (Hofstede, Hofstede in Minkov 2010; Mar-
ković, Krumov in Nikitović 2014). Medtem ko se Evropejci ukvarjajo
izključno z dejanskimi vidiki neke zadeve, se Azijci namreč zelo trudijo
ohranjati harmonične odnose.
Zato tudi »ne« oz. zanikanje v azijski kulturi skorajda nikoli ni nepo-
sredno verbalizirano, temveč parafrazirano. Ljudje zahodnih kultur
tako velikokrat zmotno mislijo, da še obstaja možnost za nadalj nja
pogajanja, dokler azijski sogovorniki neposredno ne verbalizirajo ne-
posrednega zanikanja (Huang in Chung 2014). Razlike v slogih komu-
niciranja, značilnih za posamezno kulturo, lahko privedejo do težav
pri deljenju informacij kljub pripravljenosti in motivaciji članov tima.
Nekatere kulture so namreč pri izražanju neposredne, v drugih pa se
raje izražajo posredno (Dumitraşcu-Băldău in Dumitraşcu 2019). V
kulturah z izrazito razliko moči je v organizacijah lahko prisotna klima
strahu, ki znatno vpliva na prenos znanj in verjetnost komuniciranja
projektnega tima o težavah na projektu. Za priznavanje težav, deljenje
informacij o njih in posledično učenje se morajo člani projektnega tima
počutiti varne (Mainga 2017).
Kulturno raznoliki timi so sami po sebi kompleksni, zelo dinamični
in neprestano spreminjajoči se (Thamhain 2013). Univerzalna formu-
la obvladovanja kulturnih razlik na projektih ne obstaja, saj ima vsak
posamezen projekt svojo specifično dinamiko (Huang 2016). Obvlado-
vanje kulturnih razlik mora biti vključeno v spekter projektnega mana-
gementa globalnih projektov. S tem se ne izboljša samo management
deležnikov projekta, temveč tudi proces komuniciranja (Marković,
Krumov in Nikitović 2014; Huang 2016). Člani globalnih virtualnih
projektnih timov se morajo zavedati lastne kulture in njenega vpliva
na sposobnost komuniciranja z drugimi člani tima pri skupnem dose-
ganju časovno omejenih ciljev (Zakaria in Mohd Yusof 2020). Za uspeš-
no obvladovanje globalnih virov je treba v pričakovanjih do globalnega
projektnega tima upoštevati njegove omejitve, ki vključujejo kulturne
in jezikovne razlike. Kulturne vrednote oblikujejo management global-
nih projektov (Anantatmula in Thomas 2010).

91