Page 90 - Interno komuniciranje v globalnem projektnem timu

4 Kultura
Te ugotovitve nakazujejo, da naj bi bili posamezniki iz individua-
lističnih kultur neodvisnejši in pripravljeni zaupati ostalim v virtual-
nem okolju. Aplikacija projektnega managementa v kolektivističnejših
drža vah tako lahko privede do zmede; ljudje ne vedo več, kam spadajo
in kdo so, lahko izgubijo svojo delovno identiteto in postanejo odtuje-
ni. Da bi projektni management prilagodili kolektivistični kulturi, je
treba veliko več pozornosti namenjati odnosom med sodelujočimi na
projektu (Hofstede 1983). V nekaterih kulturah je to manj pomembno,
posebej Azijci pa morajo občutiti določeno čustveno bližino, da bi neko
skupino ljudi zaznavali kot lasten tim (Huang in Chung 2014).
Müller in Turner (2004) identificirata vpliv kulturnih dimenzij na
frekvenco komuniciranja in izbiro komunikacijskih kanalov. Hkrati
se kulturne posebnosti odražajo tudi v posameznikovem slogu ko-
municiranja. Tako je za kulture z večjo razliko moči značilno verbalno
komuniciranje, in sicer v dvotedenskem ali mesečnem intervalu. In-
dividualistične kulture podpirajo verbalno komuniciranje po telefonu.
Kulture, za katere sta značilni izogibanje negotovosti in kratkoročna
usmerjenost, pogosteje komunicirajo v vnaprej dogovorjenih časovnih
intervalih. Srednjeevropejci in Severnoevropejci običajno o poslih go-
vorijo na uradnih priložnostih, kot so sestanki.
Azijci in pripadniki srednjevzhodnih držav na drugi strani namerno
ustvarjajo priložnosti za neformalno komuniciranje izven delovnega
okolja. V nasprotju z Evropejci začnejo Azijci s procesi ustvarjanja kon-
senza veliko bolj zgodaj, celo pred začetkom projekta (Huang in Chung
2014). Azijci radi uporabijo možnosti posrednega in nebesednega ko-
municiranja za prenos sporočila, pogosto s pomočjo gestikuliranja (Hu-
ang in Chung 2014). Komuniciranje po elektronski pošti ni priljubljen
način pri managerjih vzhodnih držav, kot npr. Japonske in Koreje, saj
gre za neformalno in egalitarno obliko komuniciranja, ki je v nasprotju
s konfucijskim načelom spoštovanja starejših in izkušenejših na de-
lovnem mestu (Lee 2002). Evropejci v primerjavi z Azijci potrebujejo
več časa za reakcijo v primeru nepredvidenih situacij (Huang in Chung
2014). V Aziji je težko prepoznati ključne deležnike pri projektu, saj se
vplivne osebe pogosto ne izpostavljajo in raje delujejo iz ozadja (Huang
in Chung 2014). Pogosto so v azijskih podjetjih to višji tehnični mana-
gerji, ki morda niso neposredno vključeni v posamezen projekt, vendar
pa poznajo celoten sistem in dejanski razvoj projekta (Huang 2016).
Pomen pritrjevanja v različnih kulturah nima nujno istega pomena.
Tako v japonski kulturi pritrjevanje pomeni, da bo sprejemnik o zadevi

90