Page 168 - Interno komuniciranje v globalnem projektnem timu

9 Analiza podatkov
je navedel izbiro dobaviteljev, kjer je pri nas glavno merilo izbire cena,
medtem ko je za Kitajce pomemben tudi izvor dobavitelja. Pri tem ima-
jo prednost pri izbiri lokalni, kitajski dobavitelji. Poleg favoriziranja
domačega trga je razlika med slovensko in kitajsko kulturo tudi v sto-
pnji individualizma posameznikov: »Občutek imam, da mi veliko bolj
gledamo na osebno napredovanje, posebno na višjih nivojih.« Slednja
je po njegovi oceni v Sloveniji precej višja kot na Kitajskem. Potožil
je tudi nad kitaj sko neodzivnostjo: »Kitajcem postaviš pet vprašanj in
morda dobiš tri odgovore.«
Med slovenskimi in nemškimi kolegi je prav tako opazil določene
razlike; predvsem je izpostavil višjo stopnjo pripadnosti organizaciji
pri slovenskih kolegih v nasprotju z nemškimi, posebej višje v hierar-
hiji organizacije. Tako je Nemce bolj povezal s težnjo po fluktuaciji.
Nena zadnje je v intervjuju omenil tudi pomanjkanje osebnega stika,
kar po njegovem mnenju prav tako vpliva na odnose med pripadni-
ki različnih kultur. V primeru izbranega globalnega projektnega tima
tako ob pojavu pandemije opaža težnje po premoščanju kulturnih raz-
lik s Kitajsko zaradi odsotnosti službenih potovanj. Med pozitivnimi
učinki medkulturnega sodelovanja izpostavi sinergije različnih pogle-
dov na reševanje težav na projektu: »Oni [Kitajci, op. avt.] imajo do te-
žav drugačen pristop, gre tudi za razlike v izkušnjah. Ti imaš drugačen
pristop. Tako lahko težavo, ki jo oni rešujejo cel teden, rešiš takoj. In
obratno. Ne govorim, da smo mi boljši ali slabši. Gre za to, da ima vsak,
ne glede na pripadnost kulturi, drugačen pristop k reševanju težav.«
Kitajski projektni nabavnik je v času dela v izbranem globalnem pro-
jektnem timu prav tako opazil nekatere vplive kulture na komunicira-
nje v izbranem globalnem projektnem timu. Pri evropskih kolegih je
tako omenil uglajenejši način komuniciranja, medtem ko so bili ame-
riški predstavniki kupca pri komuniciranju agresivnejši. Opaža, da je
zahtevnost komuniciranja v globalnih projektnih timih v primerjavi
s tradicionalnimi višja. Predvideva, da so glavni vzrok temu jezikovne
prepreke med deležniki pri globalnih projektih.
Vodja projektne pisarne je v intervjuju zagovarjala stališče, da mora
projektna kultura prevladati nad narodno kulturo posameznih članov
globalnih projektnih timov: »Če je v organizaciji nek nivo projektne
kulture, projektnega duha, potem prevlada narodnostne kulture.«
Slednje pogojuje z ustrezno organizacijsko kulturo, ki mora biti v osno-
vi projektno naravnana. Ob tem je dodala, da je v izbrani organizaciji
projektna kultura vzpostavljena šele zadnjih nekaj let, saj pred tem or-

168