Page 40 - Gošnik, Dušan. 2020. Strategije in uspešnost podjetja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 40
Strategije in uspešnost podjetja
- Nove izdelke/storitve na trg uvajamo hitreje kot naš glavni tek-
mec.
- Pri uvajanju sprememb v naše poslovanje smo hitrejši kot naš
glavni tekmec.
- Spremembe v panogi sprožamo hitreje kot naš glavni tekmec.
Vsako izmed trditev smo opremili z mersko lestvico po Likertu in
jo vključili v anketni vprašalnik z opisi in navodili za izpolnjevanje, kar
predstavlja naš merski instrument za dejavnik »Strategija podjetja do
kupcev« (priloga 1).
Pri razvoju trditev v sklopu dejavnika »Strategija podjetja do kup-
cev« smo izhajali iz podobnih raziskav na tem področju, kjer so posa-
mezne trditve že bile uporabljene kot del merskega instrumenta (Jawor-
40 ski in Kohli 1993; Li in Calantone 1998; Danneels in Sethi 2003; Zhou,
Yim in Tse 2005; Strecker 2009).
Uspešnost podjetja
Merjenje uspešnosti podjetja ni povsem preprosto, saj gre za splet oko-
liščin in pogledov nanjo (Markič 2003, 135–137). Obstoječi načini mer-
jenja uspešnosti podjetja, ki so temeljili samo na finančnem vidiku, pos-
topoma ne ustrezajo več merilom in standardom uspešnosti v sodobnem
družbenem in poslovnem okolju. Za merjenje uspešnosti Nandakumar,
A. Ghobadian in O‘Regan (2009, 250) pravijo, da je smiselno, da uspeš-
nost podjetja merimo s stopnjo doseganja ciljev (finančni vidik) in tudi
relativno glede na konkurenco. Za merjenje uspešnosti tudi Allen in M.
M. Helms (2006, 438) predlagata, da vključimo tako finančne kazalnike
(kot sta dobiček in ekonomska dodana vrednost) kakor tudi nefinančne
kazalnike (kot je inovativnost) (Goldsmith in Clutterbuck 1984; Strec-
ker 2009; Delgado idr. 2014). Kotabe, Srini in Aulakh (2002) predlaga-
jo, da pri merjenju uspešnosti podjetja zajamemo tako primarne kot se-
kundarne podatke in da zajamemo časovno dimenzijo vsaj zadnjih petih
let poslovanja podjetja (Kotabe, Srini in Aulakh 2002 v Hult idr. 2008,
1072−1073; Strecker 2009, 219–224). Merjenje uspešnosti podjetja lah-
ko izvedemo s pomočjo že znanih modelov, prav tako pa lahko razvijemo
nove specifične modele. Taticchi, Tonelli in Cagnazzo (2010, 14) predla-
gajo, da za MSP, ki predstavlja tudi našo populacijo, razvijemo svoj model
povezav in kazalnikov za merjenje vplivov na uspešnost podjetja.
Uspešnost MSP bomo v našem primeru merili na celovit način, s po-
močjo sekundarnih podatkov (ROA, ROE, EVA, in BON). Vključili
bomo časovno dimenzijo za zadnjih pet let poslovanja. Za pridobivanje
- Nove izdelke/storitve na trg uvajamo hitreje kot naš glavni tek-
mec.
- Pri uvajanju sprememb v naše poslovanje smo hitrejši kot naš
glavni tekmec.
- Spremembe v panogi sprožamo hitreje kot naš glavni tekmec.
Vsako izmed trditev smo opremili z mersko lestvico po Likertu in
jo vključili v anketni vprašalnik z opisi in navodili za izpolnjevanje, kar
predstavlja naš merski instrument za dejavnik »Strategija podjetja do
kupcev« (priloga 1).
Pri razvoju trditev v sklopu dejavnika »Strategija podjetja do kup-
cev« smo izhajali iz podobnih raziskav na tem področju, kjer so posa-
mezne trditve že bile uporabljene kot del merskega instrumenta (Jawor-
40 ski in Kohli 1993; Li in Calantone 1998; Danneels in Sethi 2003; Zhou,
Yim in Tse 2005; Strecker 2009).
Uspešnost podjetja
Merjenje uspešnosti podjetja ni povsem preprosto, saj gre za splet oko-
liščin in pogledov nanjo (Markič 2003, 135–137). Obstoječi načini mer-
jenja uspešnosti podjetja, ki so temeljili samo na finančnem vidiku, pos-
topoma ne ustrezajo več merilom in standardom uspešnosti v sodobnem
družbenem in poslovnem okolju. Za merjenje uspešnosti Nandakumar,
A. Ghobadian in O‘Regan (2009, 250) pravijo, da je smiselno, da uspeš-
nost podjetja merimo s stopnjo doseganja ciljev (finančni vidik) in tudi
relativno glede na konkurenco. Za merjenje uspešnosti tudi Allen in M.
M. Helms (2006, 438) predlagata, da vključimo tako finančne kazalnike
(kot sta dobiček in ekonomska dodana vrednost) kakor tudi nefinančne
kazalnike (kot je inovativnost) (Goldsmith in Clutterbuck 1984; Strec-
ker 2009; Delgado idr. 2014). Kotabe, Srini in Aulakh (2002) predlaga-
jo, da pri merjenju uspešnosti podjetja zajamemo tako primarne kot se-
kundarne podatke in da zajamemo časovno dimenzijo vsaj zadnjih petih
let poslovanja podjetja (Kotabe, Srini in Aulakh 2002 v Hult idr. 2008,
1072−1073; Strecker 2009, 219–224). Merjenje uspešnosti podjetja lah-
ko izvedemo s pomočjo že znanih modelov, prav tako pa lahko razvijemo
nove specifične modele. Taticchi, Tonelli in Cagnazzo (2010, 14) predla-
gajo, da za MSP, ki predstavlja tudi našo populacijo, razvijemo svoj model
povezav in kazalnikov za merjenje vplivov na uspešnost podjetja.
Uspešnost MSP bomo v našem primeru merili na celovit način, s po-
močjo sekundarnih podatkov (ROA, ROE, EVA, in BON). Vključili
bomo časovno dimenzijo za zadnjih pet let poslovanja. Za pridobivanje
