Page 54 - Optimizacija poslovnih in tehnoloških procesov

2 Pregled stanja obravnavane problematike
ali nezavedno prikrivanje pomanjkljivosti v modelu (Brocke in Rose-
mann 2015).

2.5 Ključni kazalniki poslovanja 2.6
Ključni kazalniki poslovanja (KPI) predstavljajo kvantitativne in kvali-
tativne meritve, ki se uporabljajo za prikaz skladnosti napredka podje-
tja z njegovimi cilji. KPI predstavljajo nabor ukrepov in se osredotočajo
na tiste vidike organizacijske uspešnosti, ki so trenutno najkritičejšni
ter hkrati pomembni za dolgoročno uspešnost podjetja. KPI je meritev
na visoki ravni, ki je vodjem podjetja v veliko pomoč pri sledenju stra-
tegiji in doseganju ciljev podjetja (Tracy 2002; Harmon 2007; Parmen-
ter 2010; Kovačič 2007).
Kazalniki poslovanja, ki so manj pomembni, so običajno povezani
z dejavniki uspeha (SF). Ključni dejavniki uspešnosti (CSF) so manj-
kajoča povezava v teoriji managementa in temeljijo na predpostavki,
da imajo podjetja v povprečju med pet do osem CSF, ki so vir vseh
pomembnih meritev poslovanja KPI (Howell 2010; Parmenter 2010).
Razmerje med CSF in KPI je ključnega pomena, saj ustrezno definira-
ni CSF predstavljajo primerno pot pri iskanju pravih KPI (Parmenter
2016).
Vsako podjetje ima svojo definicijo uspeha, ker ima različne tipe
strank, različne zahteve in druge interesne skupine. Idealni CSF bi mo-
rali biti kompromis med njimi (Parmenter 2010). Nekatera podjetja
najprej določijo CSF, nato definirajo meritve in KPI, ne glede na to, ali
so CSF izpolnjeni. CSF prepoznajo dejavnike in aktivnosti, ki so potreb-
ni za izpolnitev želenih rezultatov stranke ter za ohranjanje odnosov
z zainteresiranimi stranmi (Crandall in Crandall 2008; Kerzner 2011).
Veliko ljudi verjame (Kaplan in Norton 2006; Kerzner 2011; Parmenter
2016), da bo prihodnost obvladovanja tehnoloških in poslovnih proce-
sov temeljila na matrikah, katerih glavni namen bo delo na projektih.
Ne glede na dejavnost podjetja so CSF podpora poslovni strategiji, saj
omogočajo spremljanje nefinančnih kazalnikov, ki so usklajeni s cilji in
strategijo podjetja. Zelo pogosto se zgodi, da zanemarimo vprašanje
vrednotenja in izvajanja strategije, ki jo je definirala SMT. Temu sledi
še vprašanje, ali sta bila vrednotenje in izvajanje uspešna glede na stra-
teške cilje (Oxelheim in Wihlborg 2008).
Parmenter (2010) ugotavlja, da je zelo malo podjetij, ki pravilno
merijo uspešnost procesov. Razlog tiči v tem, da zelo malo podjetij in
managerjev ve, kaj točno so KPI.

54