Page 29 - Gošnik, Dušan. 2020. Strategije in uspešnost podjetja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 29
Okolje, strategije in uspešnost podjetja 29
turbulence (Calantone, Garcia in Droege 2003; Danneels in Sethi 2003;
Kirca, Jayachandran in Bearden 2005 v Strecker 2009, 64). Po Potoča-
nu in Nedelku (2015, 29–30) sta za obvladovanje sprememb v dinamič-
nem okolju v podjetjih potrebni sodobna tehnologija in celovita informa-
cijska podpora. Prav tako Bavec in Manzin (2012, 100) ugotavljata, da je
sodobna računalniška tehnologija priložnost za izboljšave procesov. Vom
Brocke idr. (2014, 530) ugotavljajo, da je sodobna informacijska tehnolo-
gija danes pogoj za uspešno uvajanje sprememb v podjetja. Dostop do no-
vih tehnoloških rešitev nam lahko omogočijo tudi dobavitelji, ki so pona-
vadi specializirani za ožje področje poslovanja kot mi (Bavec in Manzin
2012, 106–109).
Dobavitelji
Vsako podjetje mora biti usmerjeno v izdelovanje izdelkov/izvajanje stori-
tev za koristi kupcev. To podjetja dosegajo tudi s sodelovanjem in vključe-
vanjem dobaviteljev v svoje procese. Odgovornost vodstva podjetja je, da
vzpostavi takšne procese, pri katerih vladajo odlični odnosi med zaposle-
nimi, dobavitelji/izvajalci in kupci (Unterlechner, Meško Štok in Markič
2009, 74). Bavec in Manzin pojasnjujeta (2012, 106), da so zunanji izva-
jalci podjetja, ki na podlagi vnaprejšnjega dogovora dobavljajo blago/sto-
ritev, ki smo jo prej naročali znotraj podjetja (iz drugih oddelkov). Zuna-
nje dobavitelje pa opredeljujeta kot tista podjetja, ki imajo lasten razvoj, ki
delajo po lastnih standardih in se jim moramo do določene mere kot ku-
pec prilagajati mi (str. 109). Ker je ta meja med zunanjimi izvajalci in zu-
nanjimi dobavitelji pogosto zabrisana, bomo v naši raziskavi uporablja-
li poenoten izraz zunanji dobavitelji (oz. dobavitelji). Koristi, ki jih ima
podjetje pri sodelovanju z dobavitelji, so povezane s tem, da se lahko osre-
dotočimo na našo osrednjo sposobnost (1). Osrednjo sposobnost podjetja
lahko opredelimo kot edinstveno kombinacijo poslovne specializiranosti
in človeških veščin (str. 106–104). Osrednja (temeljna oz. ključna) spo-
sobnost (zmožnost) je tista dejavnost podjetja, ki ima za kupce posebno
tržno vrednost, je težko posnemljiva in jo lahko uporabimo v širokem na-
boru naših izdelkov/storitev (Prahalad in Hamel 1990 v Bavec in Manzin
2012, 106–109). S tem je povezana usmeritev, da management poljubnega
podjetja osrednjo sposobnost ohrani kot lastno dejavnost v lastnih proce-
sih znotraj podjetja. (2) Dobavitelji nam lahko omogočijo hitrejši dostop
do nove tehnologije, saj so ponavadi specializirani za ožje področje po-
slovanja. (3) Dobavitelji nam zaradi svoje specializacije lahko omogočijo
nižje stroške, smotrnejšo rabo sredstev (finančna sredstva investiramo v
našo osrednjo sposobnost) in s tem optimizacijo poslovanja. Le z njihovo
turbulence (Calantone, Garcia in Droege 2003; Danneels in Sethi 2003;
Kirca, Jayachandran in Bearden 2005 v Strecker 2009, 64). Po Potoča-
nu in Nedelku (2015, 29–30) sta za obvladovanje sprememb v dinamič-
nem okolju v podjetjih potrebni sodobna tehnologija in celovita informa-
cijska podpora. Prav tako Bavec in Manzin (2012, 100) ugotavljata, da je
sodobna računalniška tehnologija priložnost za izboljšave procesov. Vom
Brocke idr. (2014, 530) ugotavljajo, da je sodobna informacijska tehnolo-
gija danes pogoj za uspešno uvajanje sprememb v podjetja. Dostop do no-
vih tehnoloških rešitev nam lahko omogočijo tudi dobavitelji, ki so pona-
vadi specializirani za ožje področje poslovanja kot mi (Bavec in Manzin
2012, 106–109).
Dobavitelji
Vsako podjetje mora biti usmerjeno v izdelovanje izdelkov/izvajanje stori-
tev za koristi kupcev. To podjetja dosegajo tudi s sodelovanjem in vključe-
vanjem dobaviteljev v svoje procese. Odgovornost vodstva podjetja je, da
vzpostavi takšne procese, pri katerih vladajo odlični odnosi med zaposle-
nimi, dobavitelji/izvajalci in kupci (Unterlechner, Meško Štok in Markič
2009, 74). Bavec in Manzin pojasnjujeta (2012, 106), da so zunanji izva-
jalci podjetja, ki na podlagi vnaprejšnjega dogovora dobavljajo blago/sto-
ritev, ki smo jo prej naročali znotraj podjetja (iz drugih oddelkov). Zuna-
nje dobavitelje pa opredeljujeta kot tista podjetja, ki imajo lasten razvoj, ki
delajo po lastnih standardih in se jim moramo do določene mere kot ku-
pec prilagajati mi (str. 109). Ker je ta meja med zunanjimi izvajalci in zu-
nanjimi dobavitelji pogosto zabrisana, bomo v naši raziskavi uporablja-
li poenoten izraz zunanji dobavitelji (oz. dobavitelji). Koristi, ki jih ima
podjetje pri sodelovanju z dobavitelji, so povezane s tem, da se lahko osre-
dotočimo na našo osrednjo sposobnost (1). Osrednjo sposobnost podjetja
lahko opredelimo kot edinstveno kombinacijo poslovne specializiranosti
in človeških veščin (str. 106–104). Osrednja (temeljna oz. ključna) spo-
sobnost (zmožnost) je tista dejavnost podjetja, ki ima za kupce posebno
tržno vrednost, je težko posnemljiva in jo lahko uporabimo v širokem na-
boru naših izdelkov/storitev (Prahalad in Hamel 1990 v Bavec in Manzin
2012, 106–109). S tem je povezana usmeritev, da management poljubnega
podjetja osrednjo sposobnost ohrani kot lastno dejavnost v lastnih proce-
sih znotraj podjetja. (2) Dobavitelji nam lahko omogočijo hitrejši dostop
do nove tehnologije, saj so ponavadi specializirani za ožje področje po-
slovanja. (3) Dobavitelji nam zaradi svoje specializacije lahko omogočijo
nižje stroške, smotrnejšo rabo sredstev (finančna sredstva investiramo v
našo osrednjo sposobnost) in s tem optimizacijo poslovanja. Le z njihovo
